“通路费”直接导致众多的供应商没有利润可图，资金周转不灵，扩大再生产受到威胁。以至于与供货商的关系不和谐、采购制度不合理、分权制衡、糟糕的物流管理等等都不顺畅，或许这是造成家乐福“被烦恼”的瓶颈。

    在物理学界有这样一种说法：南美亚马逊河流域热带雨林中的一只蝴蝶，偶尔扇动几下翅膀，两周后就有可能使得北美的得克萨斯州引起一场龙卷风。原因是，蝴蝶翅膀的运动，导致其身边的空气系统发生变化，并引起微弱气流的产生，而微弱气流的产生又会引起它四周空气或其他系统产生相应的变化，由此引起连锁反应，最终导致其他系统的极大变化。这效应说明，事物发展的结果，对初始条件具有极为敏感的依赖性，初始条件的极小偏差，将会引起结果的极大差异。

    有时候，经营管理一个企业其命运也同样受“蝴蝶效应”的影响，牵一发而动全身。与供货商关系的不和谐、采购制度不合理、分权制衡的弊端、糟糕的配送管理……只要有其中的一个环节出现问题，其运行的结果或许就是四面楚歌式的烦恼。比如家乐福。

    供货商关系不和谐

    时下，供应链管理已成为一种先进的业务管理模式，它不仅带来了新的管理理念，也为企业之间的信息沟通和交流、创建集成的业务流程环境提供了原动力。科学有效地管理供应链，已成为表征企业核心竞争力的一项重要指标。供应链是面向用户需求而存在的，用户的需求拉动是供应链中的信息流、产品服务流、资金流运作的驱动源。

    可是在零售界，总有这么一个规则，大家都心知肚明，就是“巨头”家乐福永远把风险转给供货商。事实上，家乐福与供应商的紧张关系由来已久了，双方存在明显争议的地方也颇多，它过多地将物流成本的节约依靠于供应商，甚至在降低门店定货量的同时还增加送货频率，这样做的结果是，虽然家乐福的库存减少了但供应商的物流成本增加了。而有些它的门店还习惯于将降价损失、损耗和营业额、毛利率指标的完不成数，转嫁给供应商来承担，也就是说供应商与总部谈好的交易条件到了门店是要附加的。

    诚然，全球范围之内，宝洁等大型供应商对家乐福的这种做法也是怨声载道。比如，在法国家乐福虽然实现了配送统一，但差错率一直很高，断货时有发生。光库存上积压的资金，就让区域家乐福的现金流吃紧。造成这种情况的主要原因是：家乐福与供应商没有形成供应链管理，因为供应链是以顾客满意度作为目标的服务化管理，即没有与合作的企业形成一体化的合作目标。而供应链管理是面向顾客需求而形成的一种全新的管理模式，在供应链的节点上，企业与企业之间是一种协同性的合作管理，如果家乐福是面向顾客来经营企业的，自然就和谐相处，不会收合作企业的高额进场费了。此外，家乐福采取的分区采购政策，更使得供货商从过去习惯于以一对一的模式变成了以一对多，这样无疑加大了供货商的运营成本，从而导致他们抱怨多多。致使几乎所有的人都已经不指望在这里挣多少钱，但都只能在那里硬挺着，抢市场占有率、辐射率，做产品形象宣传，为树立品牌服务。以至于供应商们身陷其中，常年亏损，心有不甘。

    期待分权制衡

    2010年1月15日，家乐福全球发布了2009年第4季度业绩报告，第4季度销售额为260亿欧元，微升1%，此外，其2009年全年营收960亿欧元，同比下降1.4%。不过，家乐福在中国的业绩独好，第4季度同店销售额增长3.1%，全年增长1.8%。2008年家乐福中国销售额为338亿元人民币。以至于家乐福宣布2010年将继续保持往年的平均增长拓店速度——年增20家～25家新店，以确保100亿美元的投资计划运转无虞。不过，作为实现利润的盈利支持，是商品毛利与后台毛利相结合的经营方式。新品引进、DM谈判等工作已由采购部门负责，而剩余的如定价、陈列、促销、订货等等就得都由各门店独立操作了，这种采购权与经营权分离，无疑给门店在管理上带来很大的不确定性。否则，门店的扩张会反过来成为压垮骆驼的最后一根稻草。所以这是家乐福管理架构前后两套政策的分界点。

    基于此，家乐福的中国个省级采购中心在江苏南京成立，自上而下正推行由MU（区域采购中心）到CCU（城市采购中心）的转变。以往公司需要一个团队分别与家乐福各个门店以及总部采购部联络，需要一周才能完成的订单、入货、取条形码、送货的流程，现在只需要一两个人与设在当地的区域采购中心，即可完成。

    从供应链的角度来看，把下游门店式的零散采购权收至新搭建的中游管理层：由CCU负责区域供应商谈判，将来的MU负责全国供应商谈判。这样一来，既利于高层宏观掌控，又能实现内部的权责划分、横向联动。在中国设立的CCU，让家乐福有了一些沃尔玛的轮廓。集权让家乐福可以在更深的层次整合供应链中的资源。CCU拥有区域商品的统一采购权，它可以保证产品供给的规模效应和低廉价格。在管理上，CCU在门店权力和中央采购之间实现了一种制衡。

    实际上，这个尝试性的改动，直指家乐福的软肋。因为家乐福自从1999年收购普美德斯之后，一直没有进行过有效的架构整合。虽然在规模上逼近沃尔玛，但在同质化竞争的前提下，家乐福无法应付沃尔玛高效整合的供应链体系带来的成本优势。而门店扩张和自有品牌战略，也解决不了家乐福竞争力缺失的问题。